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Die Arbeitswelt erf盲hrt aktuell eine tiefgehende technologische Transformation durch generative KI, einer neuen Generation k眉nstlicher Intelligenz. Das Potenzial generativer KI f眉r Unternehmen ist gro脽, ist die Technologie doch f眉r fast jeden zug盲nglich und hat das Potenzial, Prozesse und T盲tigkeiten zu automatisieren. Gleiches gilt f眉r die Personalfunktion. Generative KI kann zum Beispiel 鈥� zielgerichtetes Prompten vorausgesetzt 鈥� Stellenausschreibungen, Stellenprofile, Bewerbungen und viele weitere typische Vorg盲nge in und um HR optimieren.聽

Der Einsatz generativer KI in der Personalfunktion ist jedoch auch mit Herausforderungen im Umgang mit Datenschutz und -sicherheit sowie der Bef盲higung der Mitarbeitenden verbunden. Kienbaum und der Bundesverband der Personalmanager*innen haben deshalb in einer Kooperationsstudie den aktuellen KI-Reifegrad sowie die Auswirkungen generativer KI in der Personalfunktion untersucht.聽

Studie offenbart geringen 颅KI-Reifegrad in HR

Im Rahmen der Kooperationsstudie wurden mehr als 190 Fach- und F眉hrungskr盲fte aus HR und IT zum aktuellen KI-Reifegrad ihres Unternehmens sowie ihrer Personalfunktion befragt. Die Ergebnisse zeigen deutlich: Der KI-Reifegrad ist noch gering. Denn 83 Prozent der Teilnehmenden sehen ihre Personalfunktion in fr眉hen Reifegradstufen wie der des Beginners oder der des Entdeckers. Das hei脽t vier von f眉nf Personalfunktionen haben bisher entweder gar keine generative KI im Einsatz oder experimentieren mit ersten Anwendungen in ausgew盲hlten Bereichen. Nur elf Prozent attestieren sich einen fortgeschritteneren Reifegrad wie den des Architekten, welcher beschreibt, dass erste Projekte mit generativer KI erfolgreich implementiert worden sind. Ferner offenbart die Befragung, dass 46 Prozent der Teilnehmenden angeben, generative KI nicht in ihrer Personalstrategie zu ber眉cksichtigen. Folglich ist der bisherige Einsatz generativer KI meist auf punktuelle Use Cases und das Experimentieren mit der neuen Technologie beschr盲nkt.聽

Prim盲re Anwendungsgebiete sind bisher scheinbar die "Urfunktionen" von HR, das Recruiting und die Administration. Beispielsweise geben 41 Prozent der Teilnehmenden an, bereits KI-gest眉tzte Stellenbeschreibungen und -ausschreibungen zu nutzen. Bei der Kandidatensuche gibt sogar mehr als jedes f眉nfte Unternehmen an (22 Prozent), bereits generative KI einzusetzen. Die gr枚脽ten Herausforderungen in der erfolgreichen Implementierung generativer KI sehen die Teilnehmenden insbesondere in rechtlichen Anforderungen sowie dem Kompetenzaufbau. Dabei zeichnet sich ein Dilemma ab: Wie reguliert man etwas, dass man noch nicht g盲nzlich oder bislang nur oberfl盲chlich versteht? Und das sich au脽erdem permanent und rasant weiterentwickelt?

Generative KI: Drei zentrale Handlungsfelder f眉r HR

Nicht verwunderlich ist deshalb, dass mehr als die H盲lfte der Teilnehmenden (55 Prozent) aufgrund unklarer Vorgaben und Datenschutzfragen keine spezifischen KI-Richtlinien implementiert haben. Insgesamt haben bislang nur vier Prozent verbindliche Vorgaben dar眉ber, wie generative KI eingesetzt werden kann, verabschiedet. Im Hinblick auf den Kompetenzaufbau sehen 39 Prozent erheblichen Schulungsbedarf und zeigen so ein ausgepr盲gtes Upskilling-Bed眉rfnis. In der Folge 眉berrascht es nicht, dass sich mehr als zwei Drittel der Befragten (68 Prozent) unzureichend auf die anstehenden Ver盲nderungen durch KI vorbereitet sehen.聽

Aus den Studienergebnissen leiten wir drei zentrale Handlungsfelder f眉r eine erfolgreiche KI-Transformation der Personalfunktion ab:

1. Kompetenzanalyse und -aufbau: Wie kann die Personalfunktion die notwendigen KI-Kompetenzen f眉r sich und das Unternehmen aufbauen und sicherstellen?
2. Aktive KI-Transformation: Wie kann die Personalfunktion KI-Technologien in ihre Personalstrategie und ihr Operating Model integrieren und so ihren Reifegrad erh枚hen?
3. HR als Change Agent und Transformationsgestalter: Wie kann die Personalfunktion als Change Agent die Transformation im Gesamtunternehmen gestalten?

Kompetenzanalyse und Kompetenzaufbau zu KI

HR muss die notwendigen Kompetenzen im Umgang mit generativer KI aufbauen. Das bedeutet, Mitarbeitende ben枚tigen ein Grundverst盲ndnis f眉r KI und insbesondere generativer KI zu ihren Funktionen, Anwendungsfeldern und Grenzen. So trivial wie diese Handlungsempfehlung klingt, so schwer ist sie in der Praxis f眉r die Personalmanagerinnen und -manager umzusetzen. Denn einerseits stellt sich die Frage, wie viel Wissen und Kompetenzen welche Rollen und Funktionen ben枚tigen und andererseits, wie schnell sich dieses Wissen ob der Entwicklungsgeschwindigkeit der KI-Technologien amortisiert. Um die Kompetenzentwicklung sicherzustellen, sind deshalb folgende Punkte erfolgskritisch. Erstens sollte eine umfassende Kompetenzanalyse (zum Beispiel mit Instrumenten wie einem AI Readiness Check) durchgef眉hrt werden, um konkrete Entwicklungsbedarfe zu identifizieren. Darauf basierend k枚nnen dann spezifische Schulungs- und Entwicklungsangebote (zum Beispiel zum Thema Prompt Engineering, Data Science oder Cyber Security) angeboten werden. Des Weiteren k枚nnen strategische Partnerschaften mit KI-Experten wie Universit盲ten und Labs forciert werden. Diese erm枚glichen beispielsweise die gemeinsame Verprobung potenzieller Use Cases. Schlie脽lich sollte HR jedoch gezielt KI-nahe und datenaffine Profile attrahieren. Denn das Mindset und die Skills innerhalb der HR-Funktion m眉ssen zuk眉nftig auf Daten und Technologie ausgerichtet sein. HR muss anfangen, in Daten und Technologien zu denken.

Aktive KI-Transformation

Neben dem Kompetenzaufbau sollte HR au脽erdem die Umsetzung generativer KI aktiver angehen und so eine tiefgehende technologische Transformation initiieren. Der erste Schritt ist dabei klar, die Verankerung generativer KI-Anwendungen in der Personalstrategie. Der Schwerpunkt der Personalstrategie sollte dabei weniger auf isolierten People- und Funktionalstrategien liegen, sondern diese um eine HR-Digitalstrategie erg盲nzen (). Die HR-Digitalstrategie umfasst dabei ein digitales Operating Model, digitale Produkte und Services, HR-IT und HR-Analytics.聽

Die Personalstrategie verlangt au脽erdem eine klare Vision, welche KI-Anwendungen sie in welchem HR-Bereich bis wann umsetzt. Dabei geht es nicht darum, sofort ganzheitlich alle Prozesse und Bereiche mit KI zu ersetzen oder zu erweitern, sondern vielmehr um eine objektive Bewertung, in welchen Prozessen und Bereichen KI einen Mehrwert liefern kann und mit welchen Aufw盲nden die Realisierung dieser Potenziale verbunden ist. Dazu geh枚ren erste Pilot- und Leuchtturmprojekte, die das Lernen und die Akzeptanz innerhalb der Teams f枚rdern.聽

Technologie macht die Arbeit menschlicher. Das gilt auch f眉r die Personalfunktion. Zwar gibt es viele T盲tigkeiten, die Gefahr laufen, durch KI zumindest teilweise oder sogar vollst盲ndig automatisiert zu werden, dennoch ergibt sich auch ein gro脽es Potenzial. Wenn Routine-T盲tigkeiten fortw盲hrend durch Technologien abgel枚st werden k枚nnen, werden Menschen zunehmend wertsch枚pfendere T盲tigkeiten verrichten. Unsere Studie zeigt, dass das insbesondere f眉r die Rolle des HR Business Partners gilt (). Eine umfassende KI-Transformation bietet zus盲tzliches Potenzial, das die Arbeit, die Personalmanagerinnen und -manager noch selbst verrichten, zunehmend inhaltlicher und strategischer Natur sein wird. In der Folge k枚nnen die Qualit盲t und der Beitrag der HR-Arbeit deutlich steigen.

HR als Change Agent und Transformationsgestalter

Die KI-bedingte Transformation im Unternehmen bietet der Personalfunktion die Chance, sich als Change Agent und Transformationsgestalter zu positionieren. Die Transformation der Personalfunktion folgt meist auf die KI-Transformation des Gesamtunternehmens. Dabei kann die Personalfunktion zwei wichtige Rollen einnehmen, um die Transformation als Change Agent zu begleiten und teilweise auch aktiv zu gestalten.聽

Die erste wichtige Rolle, die HR ausf眉llen kann, ist fokussiert auf Talent Acquisition und Professional Development. Eine umfassende KI-Transformation verlangt nach entsprechenden Kompetenzen, die entweder am Markt eingekauft oder intern entwickelt werden m眉ssen. Die Personalfunktion zeichnet dabei verantwortlich, die begehrten Talente aus IT und Data Science zu attrahieren, zu rekrutieren und zu entwickeln, um so das Unternehmen mit dem notwendigen Talent auszustatten, um die Transformation erfolgreich zu meistern. KI bietet hier sogar die Chance, die Employee und Candidate Experience durch schlanke digitale Prozesse zu verbessern und so die Attraktion und Retention von Top-Talenten zu erh枚hen.

Die zweite Rolle der Personalfunktion ist die eines Advokaten. Denn der Einsatz von KI und ihren Anwendungen in den verschiedenen Gesch盲ftsbereichen, Abteilungen und Teams bedeutet meist, dass personenbezogene Daten verarbeitet werden, was in der Konsequenz bedeutet, dass diese Technologien mitbestimmungspflichtig sind. In dieser Rolle sehen wir HR klar als Vermittler zwischen den Interessen der Mitbestimmung und der des Unternehmens. Der Einsatz von Daten sorgt so daf眉r, dass die Personalfunktion bei allen wichtigen technologischen Entscheidungen in Verbindung mit generativer KI involviert ist und damit auch aktiven Einfluss auf die Transformation und die Entwicklung des Gesamtunternehmens aus眉ben kann.聽

Schlie脽lich sehen wir HR in beiden Rollen als wichtigen Change Agent, der die notwendige Kommunikation und das Change Management in der Transformation moderiert und begleitet und dazu beitr盲gt, eine neue daten- und technologieorientierte Kultur im Unternehmen zu etablieren. Dabei spielt insbesondere die Begleitung von Tool-Einf眉hrungen und Use Cases sowie das Upskilling und die Begleitung der F眉hrungskr盲fte eine entscheidende Rolle.聽

HR muss jetzt ins Handeln kommen

Die Erkenntnisse der Kooperationsstudie decken sich mit unseren Erfahrungen aus der Beratungspraxis. Viele Unternehmen und insbesondere ihre HR-Abteilungen befinden sich noch am Anfang einer vollumf盲nglichen technologischen und KI-orientierten Transformation. Einige Unternehmen befinden sich sogar noch in ihrer digitalen Transformation und denken bisher nur bedingt 眉ber die neuen Anforderungen durch generative KI nach. Die gr枚脽ten Herausforderungen sehen Unternehmen und HR-Funktionen insbesondere in Regulierung, Datenschutz und Kompetenzaufbau. Denn vor allem die Daten, mit denen innerhalb HR gearbeitet wird, sind sensible Daten von Menschen, bei denen eine besondere Vorsicht geboten ist.聽

Wir sind dennoch 眉berzeugt, dass generative KI enorme Vorteile und Potenziale f眉r HR bietet, da die Nutzung von Daten und die damit verbundenen wertsch枚pfenderen T盲tigkeiten die Personalfunktion n盲her an das Business r眉ckt und somit noch weniger auf ihre origin盲re administrative Funktion reduziert. KI und Technologie wird zuk眉nftig integraler Bestandteil moderner Personalfunktionen und wird Strategie, Operating Model und Rollenstrukturen fundamental ver盲ndern. Wichtig ist dabei ein aktiver und strategischer Angang an Technologie und Daten, ein Auseinandersetzen mit den Herausforderungen und das Wichtigste: ins Handeln zu kommen und einfache Anwendungen und Use Cases zu verproben.

Dieser Beitrag ist erschienen in聽Personalmagazin 4/2025. Als Abonnent haben Sie Zugang zu diesem Beitrag und allen Artikeln dieser Ausgabe in unserem oder in der

Zu den Autoren:

Prof. Dr. Walter Jochmann ist Managing Director & Partner bei Kienbaum Consultants International.

Dr. Bernd Blessin ist Bereichsleiter Personal, Organisation & Transformation bei der L-Bank und Pr盲sidiumsmitglied des BPM.

Lukas M. Fastenroth ist Manager & Academic Director bei Kienbaum Consultants International.

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